富爸爸沒有說的秘密(2)

n           P085 交易的基本原理

Ø           「只要你做了選擇,就要付出代價;如果是叫別人完成你的選擇,那就是交易,代價就要交給別人。而且叫不一樣的人,提供不一樣的服務,就會付出不一樣的代價組合。」

Ø           交易不是金錢遊戲,交易本身是需求的交換,金錢只是方便計算的數字。

Ø           在荒島上食物與水可能比黃金還值錢;對於非洲一些原始部落來說,石油和黃金根本沒有價值。只有找到需求,才能創造價值!「坐在黃金上的乞丐比比皆是,我們的任務就是把這些他們不要的東西搬去給需要的人,收取合理的報酬。」

Ø           有一本大受歡迎的書叫作《藍海策略》,大家都以為他是講創新的書,其實中間透露出的意涵就是時間和態度交換,當時我太年輕,我以為態度是指自己的態度,像《和民屋》(一家日本料理)號稱「平民的奢華」,就是用我們業者的服務態度營造出客人想要的尊貴感覺。不過,藍海策略提供我們另一個思考(不能改變消費者的態度呢?)

n           P089 信用比資產更有用

Ø           信用是一個人一生的最後防線,你可以失去所有的財產,只要還有信用,一切都能再賺回來;一旦沒有即使你富可敵國,最終還是都會失去。

Ø           有錢人和別人不一樣的地方就是,他們已經練就了兩種本事,一是「堅持到底」,二是「斷尾求生」,損害控制。而這是靠著無數次失敗練就的直覺。「堅持到底是堅持自己的信用不會破產;斷尾求生,是控制那些你曾經亂用信用擴大的損害。

Ø           「堅持到底」的意思:是堅持不傷害信任你的供應商、員工、家人和朋友;那一次我和股東打官司,我不知道哪根筋不對,在事業發生危機的初期就公開向員工坦承我的困境,雖然很多人紛紛離開,但是在這個官司上他們都一致的支持我,為我出庭當證人,讓我贏得了官司。雖然後來我仍然一無所有,不過,我卻也贏得了其他供應商的信任,讓我有東山再起的機會?

Ø           斷尾求生,是結束自己好大喜功、擴張信用做出來的惡果。斷尾求生,控制損害是因為不讓整個局面崩盤,不是一種無情的殘忍,而是一種為大局著想的心態。原來人要為自己過度樂觀,擴張信用負責,斷尾求生不是自保,而是要有更大勇氣去負起責任,收拾殘局。做生意的人幾乎不可能沒發生過周轉借錢的事情,而銀行借貸和交易往來所仰賴的都是信用,當然向一般朋友借錢也是,俗話說的好:「有借有還,再借不難。」如果信用破產,後果是十分嚴重的;要重新建立誠信通常也是非常困難的事,帶著更大的誠意和債主商量是個很好的方法。不過,如果我們的債務是一些不良的債務,像是賭博、高利貸,那問題就會很麻煩,因為這批債主恐怕不會等你以工資慢慢償還,他們認為你一定會有其他親朋好友能先籌一筆錢還給他們,他們也不會考慮您的生活,所以根本無法談,這是最困擾的事情。喬治跟我說過做生意失敗比較能維護誠信,因為一帆風順只是普通的商譽,而生意失敗,商譽雖然因為經商失敗而受損,但是我們還可以依據殘存的信譽和債主談判,只要有誠意,他們通常會展延或者讓我們分期償還。(現在卡奴協商機制就是依據這項原則設計)。只要你有誠意按時還款,通常之後建立的商譽會更堅強,因為大家都知道,你在最困難的時候也沒有背信他們。很多債務是因為消費習慣不當所造成,除了要記取教訓,改變消費習慣之外,還要積極建立自己對於資產管理的態度,這樣才有可能擺脫困境,重新出發。當然對於已經債務纏身的朋友來說,這樣的建議感覺是緩不濟急,但是卻是根本,因為即使有機會脫困,但不良的心態,往往會讓人更陷深淵。如果是個人債務,努力工作是償還債務的誠意表現、保證基礎。擔心自己有了工作,對方就來討債,因而拒絕工作的想法恐怕不是好現象,因為這樣代表你根本不在乎自己的信譽。所以要擔心的不是工作會引來債主,而是應該和債主談好還款的條件,才是刻不容緩的事情。我不會好高騖遠,去提出超過我能力範圍的還款金額,因為如果連基礎生活都無法維繫,就無法繼續工作還款。要重建誠信,就要務實自己的能力,仰賴外援和以債養債的還款方式,恐怕是冒著如履薄冰般危險。躲避當然是一時的方法,但是對於重建誠信並沒有幫助;跟債主好好談是釜底抽薪的好方法,畢竟把人逼死了,他們一毛也拿不到,透過小額長期的還款,慢慢一點點擴大自己的誠信基礎,雖然慢,但是誠信總有恢復的一天

n           P095 財富來自累積

Ø           越想要賺錢,就越賺不到錢,傻傻的兼差打工,反而讓自己的壓力急劇減輕你什麼都不做,只是思考出路,自信心不會出現,思考只會恐慌,唯有邊做邊思考,發現不足就趕快學習,這樣才能一路前邁

Ø           在資產累積的歷程上,一開始我們通常擁有的資源只有時間,我們把資源都用來「想」,不分一點應付現實生活(建立防禦武器).那麼還沒有生產規模,我們就得放棄了。深陷債務困境的朋友,我給您的忠告就是,先找些工作,即使薪水少,也要開始,慢慢兼差到足以應付債務務壓力,再從這些工作中找出自己擅長的領域,求發展

n           P103 人脈修剪術

Ø           做生意不用靠應酬,應酬只會讓你迷失方向員工的活動也不用參加,但是他們的婚喪喜慶得參加,因為那是關心他們的表現。

Ø           對主管來說,員工旅遊就是另一項工作的延長,面對全公司同事在旅遊這幾天,我們得赤裸裸的公開自己私生活的另一個層面,包含可能睡覺打呼、磨牙,說夢話,也有可能是不同的飲食習慣與衛生習慣。我無法想像為什麼有些老闆總是希望公司能像是一家人一樣坦誠相見,因為公司像個大家庭有一定的條件因素;我也無法體會那些喜歡群聚一起的同事們內心真正的想法。上班對我而言就是上班,同事要成為朋友,總要在離職後,因為這樣才不會有利益衝突。身為主管,總要評價下屬,在華人的社會裡,私交總是會影響你的公正形象。職位會影響你的外在形象,居家生活的愜意很難在上班場合當中出現,你很難一邊穿著短褲拖鞋,一邊下達指令。如果運用假日參加員工旅遊,那麼就是把上班的情緒延伸到假日來,我不會覺得有任何休閒的感覺,反而必須因為延續應酬同事的心態,而更疲憊。人有很多面向,我直到年紀稍長才能逐漸體會,我們不用因為自用因為自己的多重面貌而感到不好意思,靜如處子、動如脫兔,的確是可以同時存在一個身體裡。一路走來始終如一,可以存在你辦公的領域;百變面貌則可以在你的私生活盡情活躍。

Ø           嚴凱泰「人脈修剪術」的人生哲學過多雜亂的人脈,只會增加不必要的應酬和削減你致力於專業的時間。我才領悟到喬治的話,知道這不是我想要的組織與生活,因此結束了我的讀書會。我後來領悟到我要的是「富足與幸福」,和「富有」的意涵不同,在於「富足」不是只想到「錢」,甚至是無中生有的錢,而是我貢獻了什麼,什麼人得到我的幫助,讓我感到幸福與感動的「滿足」,並且客戶們願意支付一定的費用讓我繼續這樣的工作。隨著服務的不斷擴大,便能越來越富有。其實所有的交易都是繞著這樣熱情的概念在進行,只要堅持就能開創自己的世界與王國,真的和應酬沒有什麼關係?

n           P107 回鍋後的第四個老闆/詹姆士

Ø           詹姆士在主持會議都有一項特質:不僅最後才發言,而且一開口都是先稱讚每一個發言者,而非像許多老闆總是一一指責幹部,訓斥他們的管理與作法不當。在稱讚完每一個人的發言完之後,達到鼓勵發言的目的之後,才開始整合大家具體的意見。尤其是他不會發脾氣,但是又不是鄉愿的表示每個意見都好,而不做成具體結論,反而是在柔和態度中隱藏著一種咄咄逼人的的氣勢要大家面對自己的問題,他最常用的手段就是不斷詢問: 「為什麼?然後呢?為什麼呢?結果呢?為什麼要這樣做呢?

Ø           譬如:業務部的同仁們假設每一個客戶都是出發點良善,而且是提出他們的需求,所以公司必然要全力滿足客戶的需求,全面調整自己公司的產品。這樣的思考看來是不錯的,也符合市場的需要,但是詹姆士,反而會問一些尖銳的問題,例如,「你確定客戶的要求是他們所需要的嗎?你們用什麼的方式證明這樣的需求是存在的?市面上有類似的產品嗎?如果沒有,那為什麼沒人開發?困難是什麼?如果有,那麼他們為什麼不向那個廠商採購,要把這個訊息透露給你?是價格因素?還是其他瑕疵?還是有什麼原因?」如果這個業務主管回答靠的是「交情」,那麼通常會遭,更嚴格的質疑。心臟如果不夠強的業務主管,恐怕會受不了。相反的,研發部門或客服部門,不願配合業務單位做一些合理的調整,通常也會面臨一樣的詢問。「為什麼無法配合呢?問題出在哪裡?人手不足是關鍵因素嗎?那要請多少人?標準是什麼呢?能不能外包呢?品質如何控管呢?」研發或客服部門沒做好準備,應該也會全身冒汗。我後來也運用這樣的方法來面對下屬,我發現原來的意氣之爭消失了,大家終於願意去面對問題的核心,願意一起討論出解決問題的辦法。我突然發現,詹姆士是利用這樣的慢慢的讓公司塑造出不一樣的企業文化。當然,通常合適的人才會留下來,不適合的人經常一開始就離開了。後來我的歷練更多,我發現詹姆士不是異類,而是很多大老闆採取的策略,這樣領導公司的方式,由於公司上到下的共識凝聚很好,所以當決策一旦形成,整個組織總是能從上到下全力以赴。我通常會看到非財務人員會替公司節省預算,用更有效率的方式完成任務,通常是在這種公司。雖然他們決策並不迅速,但是爆發力十分驚人,而且每個員工幾乎有獨到的眼光發現問題所在,當然也具備解決問題的強大能力: 在有一次私下談話的時間,詹姆士問我對公司的看法我跟他報告了我的觀察,他告訴我:Jacky,你很聰明,如果不是我太笨一點,什麼都不懂,必須問東問西,那麼也不會需要你這樣的聰明的人來為公司打拚了。」那時候我並不知道我才是笨蛋,還洋洋得意我比老闆聰明。在多年之後來看,大智若愚就,大智若愚就是形容詹姆士這樣的人,而他們身邊永遠都會圍繞著更多的智者,能成就更大的事業」

Ø           聰明的人通常不是有個笨老闆,就是只剩下自己!

n            P111                     合作比領導難

Ø           領導人總是期盼下屬能充分理解他的想法,這樣整個組織才能如同孫子兵法所說的常山之蛇: :「擊首則尾應,擊尾則首應,擊其身而首尾相應。」這不僅僅是組織內部思考希望達到用人如運臂般自如,甚至整個產業的上中下游彼此的合作供應鏈關係也會有這樣的思考

Ø           對於整個目前外包產業很重要的起念,不只是要找便宜的供應商,還要找「懂你」的供應商

Ø           熊毅晰析《內功練好,再打行銷>>E天下雜誌2004 http://www.techvantage.com.tw/content/041/041058asp

Ø           合作還不是最難的,怎麼樣在合作當中還保留自己的堅持更難!

Ø           富有的人都有異於常人的堅定,我發現成功的人幾乎都會有所堅持,隨著錢潮隨波逐流、逐錢而居的人,往往在一個高潮浪頭之後,就跌入無底深淵。最重要的,我已經找到我喜歡做的事,我何必為了眼前的小利,而放棄我的樂趣呢? 不過,拒絕真的容易,堅持也還不困難,但是要讓被拒絕的人還能握手合作,才是真正最大的難題「我們可能無法改變世界,卻可以改變自己對世界白看法』

n           P117 創意來自專注的實踐

Ø           彼得杜拉克一<<創業與創新》很多創意並沒有實踐,但是企業要大幅獲利成長,靠的還是創新。喬治也曾提過,沒有新的想法,只是模仿別人的作法,獲利往往是最少的,甚至是最後還是賠錢那一個

Ø           唯有熟悉,才有可能找出與眾不同的創新,甚至想出前所未有的創意

Ø           創意還是可以練習的,就如同最近工研院提出的「NSDB創新思維」方法,嘗試將創新以更科學化的流程增加產值,分別以『創意思考力』、『市場洞悉力』、『研發管理力』、『智權加值力』、『事業發展力』五項構面來訓練創新人員的思維。當然最簡單的還是從自己身上開始,因為離自己最近的事情最容易練習。譬如你最近最迷什麼?如迷洋基隊王建民,你可以想還有什麼方法能創造出自己也喜歡的商品,例如我曾經經過一家夾娃娃的玩具店,竟然看到洋基隊的帽子放在機器裡面取代以前的娃娃,買不起40號球衣,或許花個10元夾個帽子,是個很容易讓人上鉤的好點子

Ø           發想完,很多人就以為開始進入開發工作,其實不然,你得要花點時間讓大家去蒐集資論,比較是否有類似產品或者有更好的解決方案再開一次會確認這些情報的影響才會進入實質開發方向定案的討論。這時的會議一定要有書面資料進行逐條討論,如果光靠講的,後來才靠會議紀錄整理,通常結果大之家都會昏倒,這也證明了我同學的名言:(;「人的腦容量有限。逐條用刪去法或增加修正的方式,將創意的範圍界定下來,用途與顧客取向都定義得很清楚,才開始討論功能項。功能項目用一樣的方式討論完,還要應對是否符合用途與市場定位的原本設計。之後才進如實體開發、設計。這期間還要不停的透過稽核的方式來確保進度的進行之後的測試也是要用這樣的態度進行,商品才有可能在既定的期限內準時上市。所以創意,首重的不是無限想像,而是扎扎實實的專案管理。

 

 

n           P123 你的計畫是什麼i?

Ø           人要努力,但不是像無頭蒼蠅般的瞎忙,而是要全盤分析,詳細計劃,謀定而後動。」來規劃我的行動,因為這句話深深影響了我所以我從不打沒把握的仗。進了這家公司之後,我花了點時間了解整個公司的權力結構、產品內容和競爭對手的方向。知道了這家公司權力是全部集中在大老闆身上,他雖然不常來公司,但是卻權力一把抓,每天都用電話遙控;因為人不在現場,所以經常下達相互矛盾的指令,而且常常更改。所以造成混亂的根源,就是老闆事必躬親,卻朝令夕改的態度。因此公司上上下下光是當救火隊,應付老闆的新點子都來不及了根本沒有機會站穩腳步,建立制度

n           P127 在眼前的不一定是機會

Ø           能先看到機會的人,總是嫌我溫吞,而且常常錯失良機。不過,我的經驗告訴我:『機會隨時都有,陷阱更多! 即使真的是好機會,當中也會隱藏著風險。』所以我只冒我能承受的險,我的作法就是積小勝為大勝,每一場小冒險我都要想辦法贏,而不是像我的父親總是在大贏之後,又遭逢大輸,一來一往,,所剩無幾。′

Ø           當幸福來敲門的時候,常常最先表現方式卻是丟石頭。最可怕的是,厄運降臨往往才是輕輕鬆鬆的敲敲門,甚至我們都沒感覺時就長驅直入,人生有這麼多不如意,幸福往往是伴隨著厄運降臨。

Ø           有時候,幸福和厄運都是以機會的面貌出現,能否分辨端賴自己的智慧,尤其是在財務壓力大的時候,更容易做出錯誤的判斷,讓自己陷入厄運的陷阱中。詹姆士在最後一次會面告訴我:「很多公司倒閉,往往不是因為機會很少而餓死,而是機會太多撐死或者一直徬徨等到死。機會有很多,但是你要學會分辨的方法,並只投入你負擔的起的機會。」

Ø           經常遇到來自大、小企業兩種不同環境歷練過的學生,他們的觀點常常有所不同,小企業出身常常會看到機會卻不知道如何量化;大企業背景的學生則擅長於組織化,卻往往會流於等待資源到齊才行動這是因為小的企業資源少,會讓我們學會解決困難,學會開發資源、整合資源,面對一次又一次的挑戰,就像商周社長何飛鵬所形容的「來自叢林的人」,知道如何在一片漆黑之中找到出路,所以很會找機會。。大的企業則因為比較具有規模,資源豐富,一切都上軌道,所以往往會學到制度化管理的方式,比較善於組織化經營。小企業的訓練能幫助自己開創事業,大企業的磨練則有助於自己為自己未來的事業樹立制度,這兩者都有好處,所以我會建議年輕人兩邊都能歷練過。機會只要一個,多花點時間了解它,並且在你能負擔的情況下去實踐它。

n           P144 情緒不一定要控制

Ø           王偉忠說:「順著天賦做事,逆著個性做人」,其實有時候逆著個性做事也是必要的,很多時候我們在與人合作的時候,往往會因為一時情緒,最後忘了問題的解決,而專注在情緒上的爭辯。

Ø           認真的看待這件事情:「或許,老闆考慮的方向跟我們不一樣?不管如何,公司是他的,我們就像個計程車司機,客人要往哪去,如果沒有交代,我們可以走熟悉的路走;但是客人指定的路線,即便是繞了遠路,還是必須依據客人交代的走。

Ø           有時候生活並不是這麼理性的一件事有誰能隨時保持情緒穩定,隨時隨地控制喜怒哀墾樂呢?如果你我都不能,我們怎麼能要求被烙印上「老闆」兩個字,就必須一直保持理性呢?

n           P149 老闆的角色

Ø           老闆和主管、還有員工有什麼不同?看事情的角度不同!網路上流傳一則漫畫,一隻豬會學公雞早上啼叫讓主人不用鬧鐘,還會學狗看門,也能牧羊,看管羊隻,問他為什麼要會這麼多東西?「不景氣時代,不會十八般武藝,就會被淘汰。」是這隻豬的回答。漫畫最後一格是主人說他想吃火腿,作者下了個結論:扮演好你的本分,不然被淘汰得更快。商周社長何飛鵬的《自慢》一書,裡面有篇文章『好用』的人正當紅,大意是一個他手底下放過洋的主管,基於與她職位及工作無關的理由拒絕社長臨時任務的分派,何社長當下就認為她是不好用的人,不能與公司同舟共濟,患難與共,因應急難,面對變局。與上面那則流通的漫畫相反,何社長認為廿一世紀經。常變動的時代特性,使得企業追求不斷降低成本,為求提高效率,而大量將工作委外,公司人員精簡是不得不的趨勢,因此核心工作人員需要更多的專長與職能,否則就容易被犧牲、裁員。尤其是何社長一向主張找對的公司上班,變成公司的執政黨一份子,才是良好的工作態度,對於凡是講求「我喜不喜歡」、「我願不願意」,態度上自我設限的主管,當然是無法忍受而這篇文章後面緊接一篇佚名投書,論點和漫畫類似,對何社長採取反對的立場。他認為,指派業外的工作是經營者不懂用人之道,沒有反省指派工作的適切性與公司經營的潛在問題(人力調度),反而去檢討這位拒絕主管的態度問題,這是何社長的不對。為經營者必須深諳專業技術、規劃整合相關技術人力,同時還得面對客戶與廠商,並且還要對財務、業務、公司未來規劃有一定的能力。而且他認為通常公司有「好用」的人反而是最容易被犧牲的,因為樣樣通,樣樣鬆,而且時間不足以兼顧所有層面,捉襟見肘,掉入事情做不完的陷阱,自然從主管跟前紅人變黑桃,哪還有什麼機會?適時的才是該被檢討的對象。尤其是資本家,動輒拿不景氣威脅員工,自己往往能在公司困頓的時候,規避風險,甚至利用公司剩餘價值小賺一筆,不只犧牲員工,連帶傷害員工家庭,替資本家著想成為「好用」的的人,不如成為專業「有用」的人,才是在不景氣下能存活的因素。

Ø           我問我家夫人意見,她有第三種回答:「我會讓老闆知道我的工作屬性與目前工作狀況,還有要調動我擔任臨時任務之後的可能結果,如果老闆還是堅持,那麼我會同意擔任,因為代表老闆有其他考慮,風險應該也能承受。何飛鵬是從老闆的觀點;那個無名氏是員工觀點,而老婆是主管觀點

Ø           如果你不曾是個好員工,那麼你一定不會是個好老闆。至少很多能力你不具備,判斷力也不夠,甚至完全沒有同理心。一個初創業的人,即使過去工作經歷不多,一定也是從當自己的好員工開始,一創業就打算把所有工作分出去,自己擺個架子「當老闆」,最後一定是把自己也「當」掉。

Ø           隨著我們的年齡增長,職位不同,我們看事情的角度就會有所不同,年輕的時候,年輕的時候,我們可以依據個性辦事,即使做錯,人家也會原諒你的「少不更事」;但是年紀越大,如果沒有謀略,人家會罵你「老大不小」還這麼幼稚。職位低的時候,我們本來就是以專業任事,但是如果一直憑藉專業,卻學不會管理,那麼就無法提升職位。因此,不同「角色」的眼光不會決定「對錯」,但是卻決定了「格局」。

n           P156 為什麼要做善事?

Ø           做善事,幹嘛要保密呢?」這是我工作的動力,我不想讓人家以為我在show,尤其是讓員工知道,好像要他們一定要回饋我什麼來支持我。」只是證明自己取之社會用之社會,是個有目的人而已。這就像存款,定期定額,存到自己的動力戶頭裡。」我又聽到一個新說法,原來做善事也能定期定額。

Ø           通路建立需要時間,但是再多的解釋,不如一時的隱忍等待獲得發揮的機會。後來看起來,我真的還是得感謝老闆對我的信任,即使董事會完全質疑本部門的存在價值,董事長在發飆過後,還是願意給我機會,並且給我充分的行動自由。這件事也讓我理解,一時的情緒不代表是職場信任的完全崩盤,有時候能把危機當成一種激勵的情緒,往往能化危機為轉機,如果我像年輕的時候一樣,拂袖而去,今年我就不能坐收豐厚的努力果實。

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