文/劉助

今年2月6日,美國digital 的創辦人歐森(Ken Olsen)去世。他的一生代表著迷你電腦的一代,digital的成功與消逝也代表著迷你電腦的興起與衰退。他是繼美國福特之後由零創業而使公司漲到最大的創業家,後來的蓋茲又超越了他。歐森的成功使美國創投業得以開展,成為一個產業。

美國早期的創投大多是家族企業,最有名的就是洛克菲勒的創投公司(RBI),以及JHWhitney,P&T(Payson& Trask),他們的經營基本上都是老闆說了算的。真正成為專業投資的創投業是由ARD開始的。而ARD是由MIT與哈佛大學管理學院的教授們組成的經營團隊—MIT的Compton教授,哈佛的Doriot教授,他們兩位都是對創業投資最感興趣的學者,是推動創投的主力。他們在1958年投資歐森的digital,從7萬美元占70%開始。到了1971年把digital股票分給股東時,就變成價值3億5,500萬美元,得到50倍的回報。

由於這個投資的成功,使得創投業被社會肯定,而發展成為一個新興產業。後來的創投就不一定是家族企業了,而是可以公開招募的基金,形成把社會剩餘資金導向由創意而成立的公司的管道,為社會創造了不少財富。因此我們也可以說,digital的成功也順道帶來了創投業的開始。而digital的歷史正好也是迷你電腦的歷史。

創業要選擇熟悉的事

由digital的興衰,我們可以見到企業的成與敗是有跡可循的。成功需要長期的努力,衰敗卻是一瞬間。digital是1957年由三名工程師創立的。一個是歐森,另一個是他的弟弟Stan,第三個是安德森(Anderson)。他們用簡單的模組讓工程師可在實驗室裡享用電腦運算的方便。當時的背景是,電腦是用來做計算的,人們把程式寫好,打成卡片,然後送給電腦室的員工,將卡片送到電腦裡進行處理。這對研究的教授們很不方便,常因為一點小差錯,就得等上一天。因此若能把電腦縮小,放到實驗室,讓研究員自行操作,應該是有市場的。

歐森團隊就在這情況下,設計出digital迷你電腦。他們設計出一個板子賣給研究人員,讓他們連到實驗對象,直接取得數據,進行處理。歐森本來就在美國MIT的林肯實驗室工作,因此他對工程師的需求最為了解。我們常說,做你最內行的事,才容易成功。歐森選擇他最懂的電腦硬體設計,應用在他最熟悉的科技研究的工程師市場,就是一個明證。

由於市場定位策略正確,digital第一年就獲利,然後連續35年獲利,直到1992年才出現一次虧損。這一次虧損28億美元,可謂不小,也因此導致歐森下台。我是歐森時代被升為公司副總裁的。有機緣與歐森共事10年之久,見證了他的輝煌年代,也見證了他的衰敗,對一個成功的創業者的成敗有著深深的感受。這也造就了我後來努力尋找創業成功的基因,在此與有意創業的朋友分享。

管理典範 值得學習

為人:歐森為人誠懇認真、樸實用心,工作有分大小,使得時間的使用有效率。當digital由小而大,成為僅次於IBM而為美國第二大電腦公司時,他仍然保持早上8點上班,下午5點下班的習慣,我有一次問他,難道你不忙嗎?怎麼可以下午5點鐘就下班?他告訴我,事情只能撿重要的做,否則永遠忙不完,我們應該把精力放在最有意義的地方。這與《易經》所說的「簡易」是一樣的。也就是說,事情必須簡化,抓大放小,才能處理好日常工作;每天忙得團團轉,並不會增加多少效益。有的同事工作效率不好,又擔心被看成不努力,於是以長長的工時來表達努力,雖無事卻要做得像很忙的樣子,以求心安。企業可以檢驗一下公司是否有此情況。

注意細節,重視數字:歐森在設計電子產品時,對所有的設計細節都仔細過問,對工廠製造過程也都仔細過問,他說生產力就在細節裡。這被許多副總級但比較懶惰的同事取笑,謂CEO不該如此注重細節。我猜歐森是由小地方看公司同事的努力是否有效,很多同事一知半解,竟誤以為他是重視小事而嘲笑(當然也有不知所以的CEO只會看小事)。有一次在公司高階會議時,有工廠廠長回答不出存貨的量,就被要求停止報告,回去整理數字再來。對產品經理,他就會要求對本公司、對手的產品價格一清二楚,把數字拿出來琅琅上口。我因為對產品價格、製造零件的成本,以及產品的功能一清二楚,他才漸漸的把工作給我,使我有機會成為負責一個部門的副總裁。

時時刻刻都在創新:他經常在夜間打電話給同事,尤其是高階的同事,下班後,我經常接到他打來的電話,討論創新的idea。 包括他當日去哪裡看到什麼產品,什麼客戶的反應,以及他的臨時想法。都會把它丟給我,要我跟進,那時我就變成了他的創新跟班了。

謀於內,成於外。他的工作基本上就是謀略性的工作。把idea丟出去,希望它會發展成有用的新產品。

失敗的原因:缺乏對自然事物演化的了解及應變,勢易則事異。時代變了,所需要的核心價值也變了。CEO應時時觀察經濟形勢是否變了,如果有異,則須及早因應。他對PC功能的誤解,導致他無法對PC應變。《易經》說一切事物都可用「象」與「變」來描述;CEO不能只觀察「象」,也必須對「變」做仔細的觀察,「變」實際上就是微分,當事跡有異時,就該提出應變的策略。戴爾提出直銷時,就該認識到,獲利的來源是通路,而非已經標準化的硬體本身了。

作為一個創業者,利益分配也是一門重要課題。如果他第一年就賺錢,而後連續35年都賺錢,不需要創投的資金;更沒有道理用70%股份換得7萬美元的投資。他不懂得這些企業價值的計算而放棄了太多,則是他本人的損失。後來,我也問他這個事情,他輕輕地回答「過去了,往前看」。他答得輕鬆,但是否如此我們不知。從他因董事會壓力而去職以後的痛苦懊惱,我深知他是有所感悟的。創業者至少要懂簡單的財務知識,才能把工作與分配都做到適當,才會過著快樂的創業生活。

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