腦袋不好使! List 媽媽

大學教授忘了開的8堂人生課(2)

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第七章 管理以人為本

l   P180 管理是一種習慣。史丹佛大學商學院教授曾經給自己的學生們講過這樣一個故事，說他有一位表弟是天生的管理者。「因為他從小就養成了一個習慣，無論接到什麼任務，他總是會首先瞭解整個流程和環節，」這位教授接著說道，「這是非常重要的，即便一個人的智商再高，如果他沒有養成良好的管理習慣，也無法成為一名合格的管理者。」經常光顧書店的讀者都知道，各種各樣管理類圖書正充斥著我們的市場。很多人似乎相信，只要閱讀幾本管理圖書就能成為一名合格的管理者，不幸的事實則是，很多商學院的教授也未必能夠成為真正合格的管理者。閱讀和學習能夠給人們帶來知識，而管理在本質上則是一種習慣。知識與習慣的最大區別就在於，知識能夠讓一個人知道自己該做什麼，而習慣則是一個具體的行為方。

l   P183 成為領袖的秘密。成為領袖的秘密在於只做那些領袖人物才會去做的事情。如果你只關心自己的家人，只希望能夠引起家人的關注，你就會成為一個很好的家長。如果你把關注點放在自己的公司的話，你就把自己定位成企業經營者。如果你把自己服務的對象定義成整個國家的話，那你已經成為這個國家的領袖人物。

l   P185 總裁與員工之間的真正區別。管理者和員工之間的區別並非智力上的差異，他們之間的區別主要體現在思考的層面上。管理者總是會從組織的層面上考慮問題，他們是整個組織資源的所有者或者是支配者，所以在遇到任何問題的時候，他們總是會進行「低空飛行」，從資源調配的角度考慮問題，所以管理者往往會給人一種「一無所長，卻又無所不能」的感覺。而員工則更多會從具體操作的角度考慮問題，一旦接到一項任務，他們傾向從如何實現操作這一層面上考慮問題，員工通常沒有權力去支配資源，所以他們只能事事親力親為。

l   P191 學會區分你的員工。從管理者的角度來說，每一個員工對公司的貢獻肯定都是各不相同的，毫無疑問，那些處於關鍵崗位，對公司貢獻更大，同時也需要承擔更大責任的員工自然應該受到特殊待遇，否則他們心理一定會不平衡。組織行為學創始人保羅‧赫塞曾經說過，要想理解任何一個組織的結構，只要把它最重要的幾個成員的職能瞭解清楚就夠了。確實如此，在任何一個組織當中，實際上發揮關鍵作用的往往只有那幾個人，他們支撐起整個組織的日常營運，並在組織營運過程當中始終發揮策略性的作用，為整個組織的健康發展起不可估量的作用。拿破崙說過：「法蘭西軍隊雖然強大，但如果沒有了最精銳的三十名將軍，幾十萬大軍將在瞬間淪為烏合之眾。」另一方面，對於所有的組織成員來說，他們都會有獲得認可的內心需求，而在來自各方面的認可當中，來自上司的讚揚和令眼看待無疑是最重要的，上司對於下屬的區別對待也是非常重要的。早在創辦自己第一家飯店的時候，希爾頓就為自己確立了這樣一個原則:一定要牢記住每個員工的姓名，不僅如此，他還強迫自己記住這些員工的生日、愛好，乃至配偶的健康情況。這樣，每次在公司裡遇見同事的時候，只要時間允許，他就會走上前去，直接稱呼對方的名字，然後問候一番，並以此在整個公司裡營造出一種大家庭的氛圍。後來，隨著公司的不斷擴展，員工人數也不斷增加，要想記住所有員工的姓名已經是不可能的事情了，於是希爾頓就把自己的原則改變為:牢記三千名員工的名字。之所以會這樣，是因為希爾頓先生堅信，無論公司發展到怎樣的規模，要想使公司始終保持穩定，只需要三千人就夠了，而且在推動整個公司發展的過程中，最關鍵的人物也一共只有大約三千人。可是三千也不是個小數目，為了使自己更容易記住這三千個人的名字，希爾頓把他們的照片貼在自己的辦公室裡，在照片的後面寫上員工的姓名，只要一有時間，他就會跟自己的幾位高級管理人員做起有獎競猜的遊戲，那些能夠準確記住每一位員工姓名的管理者將因此得到某種形式的獎勵。

l   P195 信任比監督更重要。美國一家大型人力資源諮詢機構曾經在2004年初，向全美二千家企業進行了一項調查，調查的主要內容是員工的工作效率與主管行為之間的關係，調查結果顯示，在剛剛加入一家公司的最初三個月裡，主管的行為對員工的工作效率影響是最大的，隨後這一影響就開始慢慢降低，直至最終保持在一個比較低的水準之上，然後就開始保持平穩。「最初的三個月是非常關鍵的，」這家機構在其調查報告當中寫道，「它可能會造就一個出色的員工上，也可能會複製出一個亦步亦趨的應聲蟲......」除此之外，主管的行為會在根本上定義員工與公司之間的關係。我們可以想像，那些整天在老闆的驅使之下工作的人，會怎樣定義自己和公司之間的關係?毫無疑問，在他們看來，工作只是一種謀生的手段而已，一旦有適當的機會，他們就會選擇離開這家公司。相比之下，那些能夠給予員工充分的信任，向員工提供輔導，而不是監督的主管人員，更能夠激發員工對於工作的責任感，以及對公司的歸屬感。英代爾公司第三任總裁貝瑞克是一個極其富有人格魅力的人。有一次，一位剛剛加入公司的工作人員向自己的上司請假一個星期，理由是他突然構思了一個很好的產品創意，想用一個星期的時間到主要的市場上進行考察！上司馬上拒絕了這位員工的請求，因為在他看來，這位剛剛加入公司的員工根本不可能有任何的新創意，他所謂的市場考察，不過是要偷懶的一個藉口罷了。當貝瑞克知道這件事情以後，立即給這位經理打了個電話，要求他批准這位員工的假期申請。「我覺得信任比監督更重要，」貝瑞克這樣告訴經理，「事實上如果你的手下已經到了必須在監督之下才能工作的地步，我覺得首先被解雇的應當是你本人」

l   P198 老闆犯的錯，不應該讓員工承擔責任。多多年的實踐證明，真正能夠取得成功的企業經營者往往都是那些能夠做到為自己的行為負責的經營在廣為流傳的「惠普之道」當中，一個核心的理念就是「責任」。我們知道，1938年成立的時候，惠普公司只有二個人，公司的全部資金只有538美元，可到了上個世紀九○年代中期的時候，公司的銷售額達到了三百億美元，員工總數超過十萬人，而且雖然公司在其漫長的發展歷程中經歷了各種波折，卻從來沒有出現過頹敗的跡象，堪稱是美國企業界的一大奇蹟。支撐這種奇蹟的，正是惠普創始人所確立的高度責任感。「除了對客戶負責之外，我們還必須學會對員工負責。」和許多當時的美國企業一樣，惠普公司也可以說是被戰爭迅速催肥的企業之一。戰爭期間，由於來自軍方的訂單數目量激增，當時的公司總裁大衛‧帕卡德不得不在一個月的時間裡，將公司總人數擴充到二百人以上，以生產出足夠的天線控制器和相關設備，滿足美國軍隊的作戰需要。美國軍隊贏得了這場戰爭，他們在海上打敗了日軍，從而扭轉了整個戰爭局面。惠普公司也贏得了這場戰爭，它的羽翼更加豐滿，生產技術大大改進，開始進入真正尖端設備的生產領域。這場戰爭唯一的輸家似乎就是大衛在戰爭期間招聘來的工人，由於訂單銳減，公司減產，他們當中的很多人也因此失去了工作。「這是我的錯，」大衛‧帕卡德這樣總結道，「老闆犯的錯，不應當讓員工承擔責任。執掌惠普十餘年來，這是我唯一的一次錯誤，我發誓這種事情以後再也不會發生了。」

l   P201 要想組織高效，一定要保持組織的透明。早期的領導行為學告訴人們，領導者和被領導者之間的真正區別在於雙方掌握的資訊不同。言下之意就是，領導者掌握的資訊要大於被領導者掌握的資訊，而領導者也正是透過自己的這一資訊優勢來穩固自己的領導地位。這種現象事實上是非常危險的，對於個人來說，它會轉移人們的注意力，把自己日常工作的重心放在佔有，而不是分享。而對於身處資訊社會的我們來說，自己所佔有的資訊很可能會在一瞬間完全貶值，所以那些希望透過佔有獨家資訊而佔據領導崗位的人，結果可能很難達到自己的目的。從整個組織的層面上來說，資訊的閉塞會導致效率降低，組織行為學告訴我們，由於其所處的地位不同，所以在每個組織當中，幾乎所有的組織成員都可以從自己的角度對組織總體有所貢獻，但前提是組織成員必須佔有必要的資訊，所以從這個角度來說，只有真正實現了組織透明化之後，人們才有可能建立真正高效的組織。

l   P203 組織的層級越少越好。在<傑克‧威爾許自傳>一書當中，我們發現，大企業員工普遍存在這樣一種心態，他們總是在用自己跟公司最高層領導之間的層級差距，來衡量自己的事業發展水準:距離最高層領導之間的層級越少，就說明這些人的事業越成功，反之就越失敗。在進行這種簡單的層級計算過程當中，組織的各級管理者們無意中忽略了組織層級的原始作用，甚至忘記了設立某一層級的初衷。著名的華盛頓原理告訴我們，在自己的周圍設立各種各樣的層級，把自己跟從事實際工作的人之間儘量拉開距離是大部分管理者的一個普遍心態，在這些管理者看來，自己跟一線工人之間的層級越多，說明自己所處的地位就越高，使管理者在心理上產生一種可笑的權力感。而事實上，只要稍微觀察一下，很容易發現這樣一個規律:凡是那些精明強幹的組織，它的組織層級必定很少，整個組織的結構非常扁平化。沃爾瑪公司也是如此。在山姆‧沃爾頓看來，公司全體人員當中，除了那些能夠親自接觸客戶，或者是切實為客戶提供服務的人員之外，其他人員都對公司沒有太多實際的意義。所以每當有人勸說山姆增加公司組織層級，或者是裝修公司總部辦公室的時候，他都會一口回絕：「請告訴我，這樣做對客戶到底有什麼意義呢?」在山姆的這一思想指導下，公司的人力資源和公關部門成了日子最難過的部門。有一次，在公司的一場中級經理人會議上，一位負責形象公關的經理人慷慨陳詞，跟所有的高級經理們大談公司形象的重要性，並建議山姆應該在自己身邊安插幾位副總，在華爾街附近購買豪宅，聘請公關專家跟華爾街搞好關係。說完這些話之後，那位經理一副躊躇滿志的樣子，看得出來，他對自己的表現非常滿意，可與此形成鮮明對照的是，公司的其他經理人個個都低下了頭，他們知道，一場暴風雨就要來臨。果然，在聽完這位公關經理的發言之後，山姆並沒有任何直接的回應，他只是對其他經理們微微笑了一下，然後厲聲問道:「請告訴我，對於沃爾瑪公司的客戶們來說，這個房間裡最沒用的人是誰?我的問題是，是誰在拼命鼓吹著要把我從客戶身邊拉走呢......我想請在座的每一個人都記住，對於沃爾瑪來說，最重要的永遠是客戶，所有的人都應當緊貼客戶，就是這麼簡單。」

l   P207 多人不一定力量大。戴爾‧道廷是美國著名的企業管理專欄作家，比爾‧蓋茲始終就堅持著一條著名的「減一」原則。其具體的意思是，在分配任何一項工作的時候，都要把必要的人數減去一，也就是說，如果一項工作需要由三個人來完成的話，那就乾脆聘請兩個人來完戌，相應地，如果一項工作需要的常規配備人員是四名，那就只請三個人。「人多不一定力量大。」在向微軟的創業元老們解釋這條法則的時候，蓋茲這樣說道。有一次，一位微軟的工程師給蓋茲發郵件說自己的工作量太大，我需要管理一支十二人的團隊，還要負責相當部分的程式編寫工作，這位工程師在自己的電子郵件中寫道，這樣的工作我實在無法忍受了。接到這樣一封郵件之後，蓋茲立即跟這位工程師進行面談，在談話即將結束的時候，蓋茲已經為工程師所面臨的問題找到了答案，只不過這是一個讓工程師大為吃驚的答案，蓋茲告訴他:我建議你立即解散你的專案團隊，只留下中四個人完成你手頭的工作，這就足夠。，為什麼蓋茲會做出這樣的安排呢？一位專案經理像蓋茲提出問題哦時候，蓋茲回答道:在跟這位工程師聊天的過程當中，我發現了一個事實，他把自己的的大部分時間都用在了開會，協調工作，教導下屬，以及向上級申請彙報工作上面，這些工作每天佔用了他80%的時間。而且由於他並不善於管理，所以在很多時候，他的一些做法反而導致了整個團隊工作效率下降，另一方面，我們不要忘記，他還是一位天才程式設計師，如果能夠減少他在其他工作上面所消耗的時間，讓他在自己的工作當中真正發揮特長的話，我們就可以用更少的人來完成更多的工作，不是這樣嗎?

l   P210 凡事一定要有人全權做最後的決定。試想一下，你是否曾經參加過這樣的會議:一幫人跑到某個度假勝地，經過幾天緊張而密集的討論之後，大家一拍而散，與會者沒有達成任何結諭，也沒有任何人就任何事情最終負責，等到會議結束的時候，幾乎所有的人都不知道自己下一步要做些什麼，更不明白這次會議的初衷到底何在。最近，聽說聯合國的職員們發動了一次聯合請願，除了針對腐敗問題之外，這次請願的一個主要對象就是會議問題。事實上，會議無效、拖延的問題不僅存在於聯合國內部。在很多組織當中，我們經常可以看到這種現象。在很多剛剛經歷過轉型的企業當中，有些部門或者是員工整整幾個月都不知道自己應該向誰彙報工作，於是他們就盲目地聽從每一位領導的建議，而一旦幾位管理者就一個問題發生了衝突，會導致下面的員工陷入無所適從的狀態，導致資源的極大浪費。微軟公司創立初期，，由於人數不多，所以很多問題都是在大家的激烈爭論中解決的。根據許多微軟老員工的回憶，每到這個時候，大家都會集中到一個辦公室，把問題陳述清楚之後，個人便開始各抒己見起來，而比爾‧蓋茲往往就是那個叫得最響的傢伙，也正是在他的帶動之下，大家紛紛貢獻自己的智力，使問題得到最為迅速的解決。可當公司發展到一定程度之後，早期管理中的很多弊端便日益暴露出來，其中一個最主要的問題就是決策權不明。有一次，微軟公司的一個專案小組召開了一個關於專案定位的會議，根據事先的議程，會議的議題主要包括:確定專案負責人及分工問題，確立專案預算，以及專案截止日期。剛開始討論兩個問題的時候，一切都很正常，可正要開始討論第三個問題的上時候，比爾‧蓋茲走了進來，正在進行的會議只好被打斷。蓋茲走進辦公室之後，就專案負責人等問題跟大家交流了意見，並就專案的截止日期提出自己的看法。臨離開辦公室的時候，蓋茲說了一句:如果這個專案能夠在半年之內完成，我們的產品就可以在整整一年的時間裡保持領先。說完，他就離開了。於是大家紛紛站起來，以為會議已經結束了，可就在這個時候，鮑默爾說了一句話:我們還沒有確定截止日期呢!當場有人說蓋茲已經表達了自己的觀點，鮑默爾說了這樣一句話:比爾只是提了個建議，可這件事情必須由負責人全權負責，所以還是他說了算。

l   P213 每個人只能有一個上司。在任何一個組織當中，資訊的通暢都是衡量該組織管理水準的一個重要指標。在那些管理水準高的高效組織當中，資訊－比如說領導層的某個決策或指示等－總是能夠在整個組織的各個層級當中順暢地流動，很少會在流動的過程當中遇到不必要的干擾或扭曲。著名的微軟公司就是這樣一家高效的組織。如今的微軟公司已經是名副其實的跨國公司，公可在世界各地設立有大大小小的分公司，管理著數以萬計的員工。可讓人感到驚訝的是，雖然微軟的結構繁瑣，人員繁雜，可無論是下達任何一個命令，或者是執行任何一項任務，總是能夠在最短的時間內將任務指令清晰地傳達給那些需要接收到這些資訊的人，絲毫不會有任何的耽擱。

l   P216 細節的重要性。真正能夠決定一項工作成敗的，不是大的戰略，而是小的細節，其中的道理非常簡單:因為所有的大事件都是由小細節構成的。但很長一段時間以來，細節的重要性一直沒有得到足夠的重視，甚至很多人會把不拘小節看成是一種值得推崇的優秀品德。但另一方面，無數的事實證明，只有那些真正做到關注細節的人才能最終取得成功。

l   P218 學會關注細節。人類社會發展到今天的階段，所有的行業在本質上都變成了服務業，在這種情況下，對細節的關注也變得尤為重要。對於所有的客戶方來說，細節上的差異往往會導致更大程度上的感受差異，從而影響整個產品目是服務的最終效果。任何一個小小的瑕疵都會讓全盤規劃陷入功虧一簣的局面。

l   P221 酒香更怕巷子深。中國有句俗語說「酒香不怕巷子深」，長時間以來，人們一直覺得廣告是一種毫無效用的東西，他們認為只要有好的產品，就一定不愁銷售。但是可口可樂公司的做法截然相反，早在上個世紀初，當時的可口可樂公司就已經開始把相當大部分精力用在廣告宣傳上面。時至今日，公關部門已經成為該公司最大的部門之一，每年該部門一個部門的支出就高達數十億美元。剛剛實行這一策略的時候，推行該策略的公司總裁遭到了董事們的普遍反對，他們相信，身為一家製造公司，可口可樂不應該在廣告宣傳上投入如此巨大的財力和精力。為了回應這種看法，當時的公司總裁理查採用了一個相當有趣的做法:他召集公司的幾位大股東一起開會，奇怪的是，他在開會之前並沒有告訴各位股東此次會議的主要議題，於是股東也只好一頭霧水的來到會議室。會議開始了，可讓人感到更加摸不著頭腦的是，理查好像並沒有準備做什麼重要發言，他只是讓服務人員把幾瓶可口可樂倒在一個小容器裡，然後對容器進行加熱...... 很快，容器裡的可樂被蒸發乾了，只留下一塊塊白色的漬痕。「請大家看一看，」理查對驚訝不已的股東們說道，「我們的飲料裡面到底有什麼?」「碳酸。」一位股東嘟嚷道。「還有水。」另一位股東補充道。「但沒有人能生產出這樣棒的飲料，」又一位股東好像並不甘心。「是的，我們的產品確實與眾不同，但請大家回答我一個問題，」理查頓了頓，接著說道，「對於一種只是味道有些特別，但其中97%以上的成分都是水的飲料來說，顧客憑什麼持續不斷地購買？」一時問，大家不知道究竟該如何回答這個問題，他們面面相觀，紛紛把目光轉向理查，等著他得出結論。「顯然，我們在廣告上的投入並不過分，」理查看著各位股東的表情，似乎感到非常滿意，「它使得人們不再把可口可樂看成是一瓶碳酸糖水，並進而把它變成了一種生活方式，這難道不正是我們的目標嗎?」

l   P223 學會設身處地為客戶著想。現在有很多企業過於迷信廣告以及種種行銷手段，甚至都不去關心消費者的真正需求，彷彿在這些企業的經營者看來，只要我的廣告足夠有吸引力，只要我找到夠出名的代言人，使用了夠精明的促銷手段，消費者就一定會喜歡我的東西。其實未必，雖然有的人能夠透過行銷手段來控制和影響市場，但事實證明，大多數情況下，那些真正能夠在市場競爭中取得成功的企業總是會先觀察消費者的真正需要，然後再富有針對性地開發產品和展開行銷。「有人曾把迪士尼樂園評選為人類有史以來最為成功的建設之一」。剛剛落成那一天，樂園外面可謂遊人如織，門庭若市。事前的公關宣傳早已把遊客們胃口吊得高高的，每個人都在期盼著能夠第一個欣賞到園裡的奇景。可就在這個時候，已經在樂園裡忙碌了幾個月的員工們卻突然發現了一件讓他們感到震驚不已的事情。事情的經過是這樣的。為了充分利用樂園裡的每一片空地，讓遊客們能夠在遊玩之餘得到更閒適的感受，迪士尼的管理者建議設計師在樂園裡的各遊樂設施之間種草坪，為樂園增加許多生氣，遊客也可以在上面休息。可問題是，當所有的草坪鋪完之後，才發現設計師居然忘了在草坪上留出路徑。這即顯然是一項重大的疏忽。於是他們立即找到設計師，要求他在最短的時間裡設計好各個設施之間的路徑。設計師微微笑了一下，告訴管理人員不要著急，等一個月再看。一個月之後，當管理人員再次來到樂園進行視察，他們驚訝地發現草坪上已經被踩出了一條條的小路，這時設計師告訴管理人員，請工人在遊客踩出的小路上修建整齊的路徑，這項設計後來被評選為當年全球最傑出的設計之一。