M型社會：中產階級消失的危機與商機(3)
第二章：中下階層時代的企業策略
l P100 先知先覺者，嬴家通吃：從日本全國百貨公司的營業額推算表中，1991年的九兆七千億日元是營收的最高峰，此後即年年下滑，到了2004年，年營業額只有七兆八千億日元。也就是說，百貨公司的年營業額減少了兩成，金額大約二兆日元。百貨公司原本的主客層是年收超過千萬日元的上流階層，以及年收在六百萬日元至一千萬日元的中上階層。換句話說，造成百貨公司營業額低迷的最主要原因是，中下階層的客人增加了，中上階層的客人卻減少了。所得差距的拉大，雖然讓上流階層的收入增加子，但是能夠真正滿足上流階層的高級百貨商品卻非常少。最具說服力的證據就是，在百貨公司中，真正提高市場占有率的只有關東的伊勢丹百貨公司及關西的阪急百貨公司，其它則幾乎都是慘澹經營。地方上有名的百貨公司即一個接一個被東京、大阪的百貨公司收購。現在，還值得收購的百貨公司一個也不剩了。換句話說，地方性的百貨公司成了當地經濟的包袱。但是這些百貨公司卻不知道，他們的營業額之所以會不斷減少，是結構變化所造成的，所以仍然在既有的經營戰略延長線上，以重新裝潢、不著邊際的販賣策略拼命掙扎，抱著頭苦思「真是搞不懂為什麼營業額會直直落」。
l P103 M型美國的榮枯盛衰：三十年前美國曾經經歷過邁入M型社會之結構變化，只要看看他們的歷程動向，即可了解百貨商店的衰落乃是結構變化所造成的。從美國零售業營業額排行的變化來看，1971年名列前十名的十家公司中，有八家是量販店（General Merchandise Store）和超級市場，百貨公司只有一家擠入榜內。但是到了2003年，以經管折扣零售商店起家的沃爾瑪（Wal-Mart）排名第一，量販店就只有Sears一家。但是Sears也在2004年被K-mart收購了。以中產階級為主客層的主要量販店沒落，以中下階層為主客層的折扣零售商店抬頭了。美國零售業的榮枯盛衰，可以說是社會結構邁入M型之後的必然趨勢。現在相同的狀況也開始在日本發生了。消費者這二、、三年利用頻率增加的有網路商店、百元商店、以食品為中心的超市、便利商店及藥妝店。利用頻率減少的大都是百貨商店，其次則是休閒服飾專賣店、量販店。因為年收入在六百萬日元的中下階層及下流階層，占了全世代人口的80%，所以此一階層人口的增加，理所當然就成了讓走低價格路線的零售業得以大躍進的原動力。
l P106 懂憬自由之丘：讓營業額成長的重點，就是獲得市場最大客層－中下階層客人的青睞。施行手法的關鍵則在「憧憬自由之丘」意思是提供價格便宜，感覺如在「自由之丘」（日本東京市內的高級住宅區）的商品及服務，讓大多數的人享受想住卻住不起的自由之丘氣氛。事實上，以這種模式經營成功的商店已誕生了。在零售業界中、業績呈快速成長的「自然廚房」（Natural Kitchen）就是其中一例。自然廚房是百元商品專賣店，販賣的都是感覺如精品店、lnterior shop才有的好商品。事實上，精品店、Interior shop所販賣的商品大都義大利、北歐國，或是日本製的商品，價格都不低。但是自然廚房所賣的東西，感覺、氣氛雖然一如這些商品，但是製造地卻是以中國為中心。在生產費用低廉的國家進行生產降低成本，用一百日元的價格將感覺不錯的商品賣給消費者。換句話說，自然廚房的「感覺中上階層、價格下流階層」概念，得到了消費者的認同。大創百貨（Daiso）的手法又不同了。大創百貨的商品也賣一百白元，但是商品的感覺也像一百日元。如果把大創百貨販賣的商品放到伊藤榮堂或7-11賣，至少都在三百日元以上。大創百貨之所以能夠以一百日元的價格販售，卻還有25日元的利潤，是因為流通的架構以及成本結構和伊藤榮堂或7-11並不相同。
l P109 讓製程的效率發揮到極限：成衣服飾業界中， ZARA（西班牙Inditex的品牌）因擄獲中低階級的市場而勝出。住在六本木Hills的人都是中上階層的人，所以世界知名的高級品牌都集中在Hills。不過最讓年輕女顧客趨之若鶩的地方，就是ZARA。現在顧客都一致認為ZARA是六本木最有魅力的店。和高級品牌動輒五、六萬日元的夾克同等級的商品相比，在ZARA只要一萬日元左右就可以買得到。女用長褲也在五千日元以下。一套十萬日元以上的男士西服，則只要三萬日元上下。所以就算是中下階層的顧客，只要想擁有，就可以付得起這種價錢。而且融合休閒風格及最新潮流是這些商品的二大特徵。ZARA不但精心研究流行的款式，還將製造過程徹底效率化，以期在最短的一至三個星期之內就可以出貨，因此商品的改換速度非常快，可能在短短的三個星期內，店裡所有的商品全都汰舊換新過。ZARA在全世界有三千家的店面，每家分店都能即時投入產品，以最快的速度提供顧客最新的成衣服飾，而且因為商品的週轉率非常高，所以即使有剩貨，折價的折扣也不過是15%～20%。反觀高級品牌的服飾，從設計到出貨所需的時間相當長，再加上商品的週轉率並不好，所以出清存貨或過期貨時，往往必須降價四成之後，以outlet的方式販賣，這也就是高級品牌服飾利潤會下滑的主因之一。另一種低價格品牌的商品，售價比ZARA還低，只有數千日元，但是設計力薄弱，商品本身就不具魅力。看到這種只是一味求便宜的商品，連中下階層的顧客也會掉頭而去。ZARA以中下階層的價格，提供擁有中上階級質感的商品，就是憧憬自由之丘、企業典型的經營模式，因此ZARA能夠在全球成衣服飾業界一枝獨秀。
l P112 支撐「高感覺低價格」的成本結構：飯店業界也有應對結構變化成功的企業。以前商務飯店給人的印象是，住宿費用雖然便宜，但是內部的裝潢及服務是不可期待的，但是現在打破便宜無好貨觀念的飯店出現了。例如京王Presso-Inn東銀座，不但內部裝潢清新舒適，還免費提供剛出爐的麵包及咖啡。東急INN也為住宿客人準備齊全的盥洗用具，讓住宿的客人不必再像以往必須到自動販賣機去買牙刷、刮鬍刀。最奇特的是東橫INN，這家連鎖飯店的經理人全都是家庭主婦。東橫INN所提供的免費早餐，不但有麵包，還有飯糰、味噌湯，讓住房客人覺得自己好像在家享用太太送上的早餐。這種以商務客人為中心的驚人工作效率，理所當然獲得大家一致好評。在設備方便，東橫INN也不遑多讓，不但有完善的網路電話、無線區域網路等，而且通訊費完全免費。這些飯店共同的成功關鍵就是，讓中下階層的住宿客人，以同等於從前商務飯店住宿費七千至八千日元的費用，享受稍微奢華一點的氣氛。這些新型態的商務飯店雖然花錢加強設備、提供更貼心的服務，但是利潤卻非常高。以東橫INN來說，社長之下的經理人不但全都是家庭主婦，連幕僚人員也都限制在最少的人數，完全不浪費任何人事費用。東橫INN的企業戰略是用主婦的感覺經營。當初這些毫無經營經驗的主婦經理人，經過三、四個月的訓練，個個都成了幹練的經營者，大幅提升飯店的利潤。東橫INN雖然嚴控人事成本，卻藉加強服務而擁抱成功。這些都是在中下階層時代，因做法稍稍轉個彎而成功的例子。
l P113 新奢華商品抬頭的背景：「憧憬自由之丘」是「價格中下階層，感覺中高階層」。「新奢華」的特徵則是「價格和感覺都中上階級」，但是所鎖定的目標並不是中上階層，而是中下階層的客層。換句話說，提供能讓中下階層的客層「覺得有點勉強，卻想獲得」的商品服務，就叫做「新奢華」（New Luxury）。這個名詞是波士頓顧問組織（Boston Consulting Group）所取的。品質高、感覺好的商品及服務，只要是在「加點油就垂手可得」的價格範圍內，消費者是樂於多付溢價的。造成新奢華商品消費現象抬頭的原因有好幾個。首先，折扣零售商店讓一般家庭節省了一些家計費用，讓中下階層的人有多餘的金錢可以購買稍微貴一點的商品。例如，平常在百元商店買東西，但是對於室內用具的高級感就是有份執著，平常身上穿的是Uniqlo的衣服，但就是想要有個名牌包包，平常都吃超級市場的廉價品，但是對味噌、醬油就是非常講究。也就是說，一個消費者會同時擁有兩種完全不同的消費行動。職場上的單身女郎或主婦們，會用一筆固定的支出來、犒賞自己或享受偶爾的奢侈，即使是收入屬於中下階層的女性，也有許多會花大錢購買名牌包包。因此，察覺中下階層客層的心理，以合理的價格提供有奢華感的商品，就是成功的祕訣。
l P119 中下階層的市場：低所得階層中，稍稍偏上的中低階層(年收三百萬至六百萬日元)的人，在價格方面，他們要求和下流階層一樣的便宜，但是他們並不認同便宜無好貨的觀念，所以對於商品的感覺，他們要求能達到中上階層的水準。所以對於高品質、好感覺的商品及貼心服務，他們並不吝惜多付一些溢價的費用。因此這個市場對於企業而言，是個極為嚴酷的市場，因為企業必須重組能夠降低成本的流通結構，或者開發具有新奢華風的商品。下流階層，便宜比感覺重要，所以「價格低才買」，就是這個階層的特徵。以人數而言，他們占了全人口的37%，僅次於中下階層這個市場今後會更大。但是屬於這個階層的消費，最近不但可用於選擇性消費和支出變少了，還有強烈壓抑基本支出的傾向。
l P120 分析五大消費群：三十歲以上、有工作、沒有孩子，被稱為「敗犬族」的女性區塊中，有一小部分女強人，擁有上流階層的收入，但是絕大多數還是從事事務性工作的中下階層。不過和同年代、需養家活口的男性比起來，屬於這一區塊的女性，因為不需要負擔貸款及孩子的教育費用，在選擇性的消費及支出上，仍然比較有轉圜的空間。
l P126 M時代的行銷戰略：認同「價格便宜就買」，經濟不寬裕的人理所當然比例最高，有41.1%，不過經濟寬裕的人也有20.3%。認同「價格雖高，但是品質好就買」，經濟寬裕的人占了56.4%，經濟不寬裕的人也有37.7%。選擇「三思之後才會買東西」，經濟不寬裕的人占了60.7%，經濟寬裕的人占了52.5%，兩個比例都很高。堅持喜歡的名牌的人，不管經濟寬不寬裕，認同的比例都很低。「經濟不寬裕」的日本消費者也不是只要價格便宜就別無所求了。換句話說，中下階層的人還是會用自己的基準選擇質佳、感覺好的商品服務(憧憬自由之丘)。
l P128 你要做誰的生意：消費者的購買意識，企業該如何制定市場行銷策略呢？首先必須要檢討的就是，針對所得階層的兩極化，企業是否要同時以這兩個階層為主力客層。如果答案是，接下來就必須檢討是否要用同一品牌的商品，或者是分別用不同品牌的商品以做市場區隔。如果決定選擇所得階層兩極化後的其中一個階層，選擇基準就成了重要關鍵。決定瞄準高所得階層的企業，必須問自己是否擁有創造相稱價值的能力及提案能力。如果有能力走徹底的奢華路線，即可檢討進攻上流階層。因為上流階層中，除了舊有不變的市場區塊之外，還有不少因為收入所得差距加大而變得更富有的人，所以徹底鎖定這個階層，也是非常有前途的一種選擇。企業也可以選擇以前的中產階層及比中產階級稍稍好一點的中下階層為主力客層。但是決定之前，必須先檢討這個區塊已經縮小的事實。如果企業選擇以低所得階層為主力客層，該檢討的項目就是，是否能夠建構可以與這個階層對應的收益結構。如果企業評估自己可以提供低成本、高感覺的價值，或者徹底鎖住中下階層走低價格路線，也可以提高收益，就可以以下流階層為主力客層。不管如何，如果企業無法徹底排除生產、流通過程中的無端浪費，想在這個階層區塊中獲得利潤，將會非常困難。換句話說，企業如果無法在自有品牌、收益結構、價值設計等等之上，提出妥當的從出妥當的對策，即不可能在所得階層兩極化的時代中，擁有一席生存的空間。日本有些企業已經針對兩極化的所得階層，分別投入不同的商品及開發新的通路了。ex：日清食品就推出比一般杯麵(一個15日元左右)售價還高、大約二百至三百日元的料多杯麵等，設定的客層是年收入七百萬日元以上的上流階層，並標榜健康取向高附加價值，通路只走便利商店，不進入折扣零售商店，但是銷路奇佳。另外，日清又針對年收入在四百萬日元以下的客層，製造售價在100~130日圓的低價商品，供折扣零售商店販賣。這就是以所得高低將主力客層區分為二，制定市場行銷策略非常成功的例子。
l P130 在低價格中，加入附加價值：不是只求便宜就算了。商品的價格雖低，還是要加入一些附加價值，才能滿足中低階級客層的需求。例如自然廚房，雖然賣的是百元商品，但是加入產品堅持使用天然素材營造自然感的附加價值之後，就能烘托「憧憬自由之丘」的氣氛。ZARA也是如此，雖然服飾價格的設定，是讓中下階層的客人也買得起，但是融入走在時代尖端的設計、即時迅速供貨的附加價值之後，客人滿意度大幅提升。此外又如東橫INN商務飯店，營造主婦親手下廚、體貼待客的感覺，讓住房客人用一般商務飯店的費用，享受如大飯店的加值服務，就能在同業中求得勝出。重視「實用性」甚於「固定性」：在既有的固定產品中，多加一分實用性、機能性，就能創造出符合中下階層生活型態所需的商品。所以企業所提供的商品，不能只求廉價，還必須要有一定水準的品質。在汽車業中，高級小型車業績長紅，就是符合的最佳例子。讓庫存流動、增加消費：增加消費這的選擇項目，讓生命週期較長的的商品產生流動，就可以增加消費者的一的購買機會。愛莉絲大山傢俱店為生命週期很長的沙發，加上可替換的沙發套，，就是最好的例子。沙發套的價格定在七千至八千日元之間，，讓中下階層的客人買輕鬆、、換的容易，成功讓庫存流動化成消費。可替換的流動沙發套，非常有效率地為愛莉絲大山提高了收益。讓庫存流動、增消費的模式，也可用於租車、租屋業。對中下階層而言，汽車和房子是一項負擔極重的支出，為典型的庫存消費業種。但是卻可藉租車、租屋，讓這些庫存動起來。活用IT(資訊科技產業)：IT化的優點是可以提升業務效率、大幅刪減店舖費用、人事費田，壓低成本提供高品質的服務。
l P134 不進行流通革命就退場：因應中下階層時代的來臨，企業檢討過相關的對策之後，最低限度必須做到以低價格提供感覺不錯的優良商品。不過，絕大多數的企業都沒有建構能夠承受低價格的成本結構，問題就出在行政規制及日本特有的流通系統。美國所得階層兩極化的結果，以中產階級為主客層的量販店走向凋零，以中下階層為主客層的折扣零售商店、超級市場開始抬頭。在兩者交替的過程中，政府徹底開放巿場、放寬限制，各企業則努力追求流通效率化。美國零售商的採購部放眼全世界，在當地直接採購價廉物美的產品。例如材質好、感覺高級的毛巾毯，在美國Target、Victoria’s secret、Sears等店，售價大約是三百日元左右。但是在日本的超級市場，就得賣到一千二百日元，就算移到折扣零售商店販賣，最低售價也不會低於六百日元。事實上這種毛巾毯的製造國是土耳其。或許一般大眾並不清楚，但是土耳其的綿產品和埃及的綿產品齊名，品質堪稱世界最頂極。尤其是土耳其的絨毯，上面的刺繡不但富有傳統色彩，而且繡功精細、觸感高級。在美國中下階層的人，人人都買得起這種高級的毛巾毯。美國的消費者相信自己眼睛所確認過的東西，所以只要提到最高級的綿產品，大家就曾想到土耳其的產品。日本的消費者則大不相同，日本的消費者寧可相信名牌，也不相信自己實際用手觸摸過的感覺。即使在原物料較便宜的國家進行生產，當產品要運回本國的時候，還是會委託貿易商處理，到了國內之後，再透過流通業者，視狀況進行批發。就因為這一連串冗長的過程，讓消費者無法買到價廉物美的商品。
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